Liderazgo bajo presión: el desafío de acompañar a quienes conducen equipos

El compromiso laboral de los líderes está disminuyendo a nivel global. En un contexto de transformaciones organizacionales, nuevas tecnologías y mayores exigencias, desarrollar herramientas de autogestión se vuelve tan importante como aprender a conducir equipos.

Una señal de alerta para las organizaciones

Durante años, buena parte de las conversaciones sobre liderazgo se concentraron en las habilidades necesarias para motivar, orientar y desarrollar a otras personas. Sin embargo, las investigaciones recientes plantean una pregunta que merece mayor atención: ¿en qué condiciones trabajan quienes tienen la responsabilidad de liderar?

El informe State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup a partir de datos recopilados durante 2025, revela que el compromiso laboral de quienes ocupan puestos de gestión descendió cinco puntos porcentuales en un año, pasando del 27 % al 22 %. La caída acumulada desde 2022 alcanza nueve puntos porcentuales.

Se trata de una tendencia global que no necesariamente se reproduce de la misma manera en todas las organizaciones o países, pero que invita a revisar cómo se distribuyen las responsabilidades y qué herramientas reciben las personas que conducen equipos.

El liderazgo en un escenario de exigencias crecientes

Quienes lideran suelen encontrarse en una posición particularmente compleja: deben responder a los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, atender las necesidades, expectativas y dificultades de sus colaboradores.

A estas responsabilidades tradicionales se suman nuevos desafíos, como la incorporación de inteligencia artificial, la transformación de los procesos de trabajo y la necesidad de desarrollar competencias en entornos de cambio permanente.

El informe Work Trend Index 2026, de Microsoft, identifica una dificultad relacionada: las capacidades tecnológicas de los trabajadores avanzan, pero muchas organizaciones todavía no cuentan con estructuras y prácticas que permitan aprovecharlas plenamente. En la encuesta realizada a 20.000 usuarios de IA de diez países, solamente el 26 % manifestó que el liderazgo de su organización estaba claramente alineado respecto del uso de esta tecnología.

Esto introduce una dimensión adicional al trabajo de los líderes: no alcanza con incorporar nuevas herramientas. También es necesario comunicar con claridad, establecer prioridades y acompañar a las personas durante los procesos de transformación.

Del liderazgo individual al liderazgo compartido

Frente a este escenario, una de las cuestiones que las organizaciones pueden revisar es la concentración de responsabilidades.

Cuando todas las decisiones dependen de una misma persona, el líder puede convertirse en un cuello de botella. La falta de autonomía también limita las posibilidades de desarrollo del resto del equipo.

Por eso, delegar no significa simplemente distribuir tareas. Implica establecer objetivos claros, acordar criterios de decisión, brindar herramientas y construir relaciones de confianza.

Un equipo con mayor autonomía puede responder a los desafíos cotidianos sin requerir la intervención permanente de quien lo conduce.

Sin embargo, este modelo también exige desarrollar habilidades de comunicación, negociación y gestión de conflictos. La autonomía necesita acuerdos y responsabilidades compartidas.

El autoconocimiento como punto de partida

Las competencias de liderazgo no se limitan a la capacidad de organizar el trabajo de otras personas. Reconocer las propias fortalezas, identificar las reacciones frente a situaciones de presión y comprender cómo las emociones influyen en la toma de decisiones son aspectos fundamentales del desarrollo profesional.

Un líder que reconoce sus propias dificultades puede identificar cuándo necesita apoyo, cuándo debe revisar una decisión y cuándo es conveniente distribuir responsabilidades.

Del mismo modo, aprender a mantener conversaciones difíciles, brindar devoluciones constructivas y escuchar perspectivas diferentes permite abordar los conflictos antes de que afecten el funcionamiento del equipo.

El autoconocimiento no elimina las exigencias del liderazgo, pero ofrece herramientas para responder a ellas de manera más consciente.

¿Qué pueden hacer las organizaciones?

La disminución del compromiso de quienes lideran plantea la necesidad de revisar tanto las habilidades individuales como las condiciones organizacionales.

Algunas acciones que pueden contribuir a ese proceso son:

• Establecer prioridades realistas y revisar la distribución de responsabilidades.

• Promover espacios de conversación y acompañamiento para quienes conducen equipos.

• Desarrollar competencias de comunicación, gestión emocional y resolución de conflictos.

• Fortalecer la delegación y la autonomía de los colaboradores.

• Incorporar instancias de formación continua que contemplen tanto los aspectos técnicos como los humanos del liderazgo.

Estas medidas no constituyen una solución universal. Su efectividad depende del contexto, la cultura y las características de cada organización.

Liderar también implica aprender a liderarse

El desafío actual no consiste solamente en formar personas capaces de obtener resultados. También implica desarrollar profesionales que puedan construir relaciones de confianza, gestionar sus propias respuestas y acompañar a otros en escenarios cambiantes.

La formación en liderazgo adquiere así una dimensión más amplia: comienza por el conocimiento personal y se proyecta hacia la comunicación, la colaboración y la transformación de los equipos.

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